新益為6S咨詢公司概述：任何一項管理方法都離不開激勵機制，管理員工更是如此，在班組管理中，激勵機制是一種行之有效的管理手段，好的激勵機制能鼓舞員工干勁兒，相反，不恰當(dāng)?shù)募顧C制會導(dǎo)致軍心渙散、員工工作懈怠，最終導(dǎo)致班組工作開展苦難

班組激勵機制

1、重視絕對激勵，忽視相對公平

人們普遍認為獎勵的金額越高，對人的激勵作用越大,這其實是一種誤區(qū)。亞當(dāng)斯的公平理論告訴我們，人們在接受激勵時，不僅看中其絕對額，更看重其相對的公平性。受激勵者，會將自己獲得的報酬與班組里其他成員相比，與自己的過去相比。如果員工感覺不公平，即使激勵的金額較高，也不會起到積極的激勵作用。激勵的相對公平性更需要班組長關(guān)注。

2、重視上級激勵，忽視工友激勵

不只上級對下屬的獎勵才是激勵，同事、工友的認可也是激勵。在很多班組，我們僅僅看到了班組長激勵員工，但是員工之間的相互發(fā)現(xiàn)、相互認可、相互評議卻不存在。對于班組成員來說，這與獲得上級或者同級的認可、尊重同樣重要。而且，班組長一個人所見所聞有限，并不能全面了解每個人的優(yōu)點，而天天朝夕相處的同事卻對彼此更加熟悉、更加了解。所以，班組長要善于搭建班組成員之間相互激勵的溝通平臺。

3、重視精英激勵，忽視大眾激勵

由于企業(yè)以及班組激勵機制的設(shè)計，能獲得激勵的往往是班組里少數(shù)的幾個精英，評先、評優(yōu)往往被那幾個“常勝將軍”摘得桂冠，造成這種結(jié)果的原因在于班組激勵依據(jù)的單一性，即僅僅以績效為標準。

建設(shè)一支高效的班組團隊，依靠的不僅僅是少數(shù)精英，更重要的是如何調(diào)動那些業(yè)績平平、或多或少存在著種種問題的普通員工。這就要求我們改變激勵規(guī)則，從單一的績效評價到多元化的評價，將聚焦點從少數(shù)精英轉(zhuǎn)移到普通大眾。例如：有些班組成員雖然績效一般，但是工作認真、兢兢業(yè)業(yè)，加班加點隨叫隨到，這就是班組的“敬業(yè)之星”;有些班組員工起、點低，但是刻苦學(xué)習(xí)，進步快速，這就是班組的“進步之星”……班組管理激勵的方向要多元化，班組長要善于發(fā)現(xiàn)班組員工身上的閃光點。

4、重視長期激勵，忽視即時激勵

激勵周期過長是班組管理普遍存在的問題。其實，激勵也具有時效性，激勵滯后會嚴重影響其效果。最有效的激勵是及時化的激勵，古人提倡“賞不逾時”，意思就是獎賞不能錯過時機，激勵只有即時才能使人們迅速看到做好事的利益。要做到即時激勵，就需要將激勵日?；?，比如每天晚會、上對員工當(dāng)天的工作表現(xiàn)進行全員評議，表揚一個人、講一個人的一個故事等，即時激勵，即時強化。

5、重視物質(zhì)激勵，忽視精神激勵

在班組激勵管理中普遍存在的問題是，對班組成員的激勵多停留在物質(zhì)層面，激勵就是多發(fā)幾十、幾百元獎勵，而人的精神需求則被忽略。

諸多的激勵理論都說明，人的需求是多層次的，物質(zhì)激勵只能滿足人較低層次的需求。但是在基本的生理、安全上的需要得到滿足之后，員工更關(guān)注尊重、自我實現(xiàn)等精神層面的需要。另外，從發(fā)揮的作用來看，精神激勵帶來的影響更加深遠。

精神激勵帶來的滿足感、成就感和榮譽感，使員工產(chǎn)生深刻的認同感，自覺地與企業(yè)、班組形成同甘苦共命運的共同體，從而凝聚人心，形成合力。從現(xiàn)實的角度來看，多數(shù)班組長的物質(zhì)分配的權(quán)限有限，甚至有些班組長沒有任何獎金分配的權(quán)力，因而班組長在工作中還需要多開發(fā)、使用精神激勵方法。人是精神的動物，班組長應(yīng)轉(zhuǎn)變思維，從以物質(zhì)為主的激勵方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐跃駷橹鞯募罘绞健＞窦畹姆椒ǘ喾N多樣，如榮譽激勵、尊重激勵、信任激勵、參與激勵、授權(quán)激勵等等，此后內(nèi)容將對精神激勵的方法展開詳細的闡釋。

精神激勵也可以和物質(zhì)激勵相輔相成。例如：送業(yè)績優(yōu)秀的員工去培訓(xùn)，給他們繼續(xù)深造的機會;給員工充分授權(quán),讓他們有更多業(yè)績;給員工以公平競爭晉升的機會等等。這些對員工來說既是精神鼓勵，又隱含著物質(zhì)激勵。

6、重視激勵結(jié)果，忽視標桿影響

激勵不僅僅是對被激勵者的褒獎和肯定，更重要的是用被激勵者的精神、經(jīng)驗影響班組的其他成員。例如，很多班組開展的“月度之星”評選，幾乎是在“默默”進行。班組長根據(jù)評選標準確定了“月度之星”的人選，然后將其公示出來。

這種操作方式，只對被激勵者有激勵作用，而這些優(yōu)秀的標桿并沒有將自己之所以優(yōu)秀的原因，自己的想法、經(jīng)驗分享給班組其他成員。被激勵者經(jīng)驗分享以及班組其他成員對其的評議非常重要，這是利用標桿影響全體員工的過程，是班組管理文化形成的過程，是班組經(jīng)驗分享傳承的過程。

總而言之，要想做好班組管理工作，離不開一個良好的激勵機制，我們在班組的日常管理中一定要重視起來，否則一旦出現(xiàn)問題，補救將是一件很麻煩的事情，忘各位班組長警醒。