6S咨詢公司概述：經(jīng)過20多年的實踐，日本的電器業(yè)已經(jīng)徹底告別了流水線。從學(xué)習(xí)流水線，到改造流水線，再到告別流水線，這是一個生產(chǎn)方式隨時代變遷的歷史軌跡。

豐田大野

一、學(xué)習(xí)流水線

在日本，說到生產(chǎn)方式，大名鼎鼎的豐田生產(chǎn)方式幾乎無人不知，但是，豐田生產(chǎn)方式的原型正是福特流水線則很少為人所知。

1910年，豐田自動紡織機(jī)械公司創(chuàng)始人豐田佐吉首次赴美，歷時四個月的考察，所見所聞都給他留下了深刻的印象，尤其是頻頻闖入視線的汽車對他的沖擊最大?；氐饺毡疽院螅S田佐吉開口閉口都是強(qiáng)調(diào)汽車時代的到來，并把希望寄托在養(yǎng)子豐田喜一郎身上。

1921年，豐田喜一郎隨公司高層赴美考察。他畢業(yè)于東京帝國大學(xué)機(jī)械工程系，當(dāng)時已在埋頭研究內(nèi)燃機(jī)，美國之行使他相信父親的預(yù)測是正確的。

1924年，福特公司為了擴(kuò)大在遠(yuǎn)東地區(qū)的銷售而開始在日本投資建廠，同時將流水線生產(chǎn)方式帶到了日本。第二年，福特T型車在日本的產(chǎn)量達(dá)到了10000輛。

1930年，豐田佐吉把自己發(fā)明的自動紡織機(jī)專利實施權(quán)轉(zhuǎn)讓給了英國普拉特兄弟公司，將100萬日元（相當(dāng)于現(xiàn)在的1億日元）的專利轉(zhuǎn)讓費交給豐田喜一郎用于研制小型發(fā)動機(jī)并在三年后獲得成功。

1933年豐田自動紡織機(jī)械公司設(shè)立了汽車制造部，這就是現(xiàn)在的豐田汽車公司的雛形。兩年以后，第一輛A1型轎車和第一輛G1型卡車試制成功。豐田公司采用了福特的流水線生產(chǎn)方式。

二、改造流水線

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，在恢復(fù)生產(chǎn)的過程中，豐田喜一郎提出了趕超美國的口號，當(dāng)時美國與日本經(jīng)濟(jì)實力的差距是九比一，要趕超美國，豐田公司的觀點是要10倍于美國人那樣努力工作。豐田公司上下形成了一種杜絕浪費，降低生產(chǎn)成本的風(fēng)氣。

當(dāng)時，擔(dān)任公司直屬工廠機(jī)械車間主任的大野耐一為了實現(xiàn)公司提出的“適時生產(chǎn)”（just-in-time，即在必要的時候生產(chǎn)必要的東西）而采取的第一個措施是改變機(jī)器的位置，這樣原來只能操作一臺機(jī)器的工人能同時操作三臺機(jī)器，生產(chǎn)效率提高了三倍。首戰(zhàn)告勝的大野耐一又把眼光轉(zhuǎn)向流水線，發(fā)現(xiàn)流水線存在許多問題。

例如：傳送帶一啟動，整個流水線就以一定的速度開始移動，工人們在裝配途中即便出現(xiàn)差錯也不能控制，只能在完成最后一道工序以后從流水線上撤下來時再返工。由于發(fā)現(xiàn)問題也不能及時解決，而等到最后再返工時，就更花時間，所需要的成本也更高。

于是，大野就在流水線的每一個工序上安裝了一個停止開關(guān)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，工人就拉一下開關(guān)，流水線停止，警燈自動開啟，技術(shù)人員和管理人員馬上趕到現(xiàn)場幫助解決問題。這一招非常有效，問題及時得到解決以后，產(chǎn)品的質(zhì)量明顯提高，也大大降低了成本。由于大野耐一對公司發(fā)展的顯著貢獻(xiàn)，他得到了重用，被提拔為分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理，這樣，他的一整套管理方法很快就在全公司得到了推廣。所以，大野耐一被公司內(nèi)外譽(yù)為“豐田生產(chǎn)方式之父”。

1973年的石油危機(jī)爆發(fā)以后，豐田車的節(jié)能和質(zhì)量受到外界的關(guān)注，“豐田生產(chǎn)方式”也被公開介紹出來。所以，日本的制造業(yè)都以豐田為榜樣，對以往的流水線進(jìn)行了改造。

三、告別流水線

上世紀(jì)80年代是日本企業(yè)的全盛期，世界500強(qiáng)中日企占了三分之一以上，可是，進(jìn)入90年代以后，隨著“泡沫經(jīng)濟(jì)”的崩潰，八百伴集團(tuán)、山一證券、北海道拓殖銀行，一家又一家大企業(yè)猶如多米諾骨牌似地破產(chǎn)，整個產(chǎn)業(yè)界處于一種驚恐失措和信心動搖的狀態(tài)。

于是，一些頭腦清醒的企業(yè)家開始對過去的做法進(jìn)行反省，無論是經(jīng)營戰(zhàn)略還是生產(chǎn)方式，也就是對以往被國內(nèi)外推崇的日本式經(jīng)營管理進(jìn)行開刀，以便盡快擺脫困境，重整旗鼓。這時，一位名叫山田日登志的管理咨詢專家開始受到關(guān)注。

山田日登志畢業(yè)于南山大學(xué)法語系，先是當(dāng)報社記者，后又在歧阜縣生產(chǎn)性本部工作，主要是為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)開展經(jīng)營管理方面的咨詢，這期間，他認(rèn)識了豐田公司副總經(jīng)理大野耐一，被后者講授的“豐田生產(chǎn)方式”所吸引，便拜大野耐一為師，從頭開始學(xué)習(xí)。1978年，初具實力的山田日登志創(chuàng)辦了PEC產(chǎn)業(yè)教育中心，走上了職業(yè)咨詢師的道路。開始他的主要工作是推廣“豐田生產(chǎn)方式”，也積累了一些經(jīng)驗。但是，當(dāng)一些企業(yè)反映咨詢后的效果不明顯時，他也感到內(nèi)疚，便琢磨起其中的原因來。日復(fù)一日，年復(fù)一年，山田日登志對流水線本身產(chǎn)生了疑問，即一般企業(yè)是否真的需要流水線？流水線有哪些長處和短處？當(dāng)他帶著這些疑問再去企業(yè)考察時，發(fā)現(xiàn)問題越來越多。那么，山田日登志發(fā)現(xiàn)流水線存在哪些問題呢？

首先，流水線是物質(zhì)匱缺時代的產(chǎn)物，適合單品種大量生產(chǎn)，但是，當(dāng)物質(zhì)生活達(dá)到相當(dāng)高的水準(zhǔn)，消費者開始告別大眾化的產(chǎn)品而追求個性化的產(chǎn)品時，流水線生產(chǎn)就不適合多品種小批量生產(chǎn)的需要，啟動流水線的結(jié)果必然導(dǎo)致過剩生產(chǎn)和產(chǎn)品的大量積壓。

第二，以傳送帶為主的流水線生產(chǎn)的前提是工人的熟練程度和身體情況都相同，能和傳送帶保持同樣的速度，那就能達(dá)到最大的效果，也就是說不認(rèn)可個人之間的差異，但事實上這是不現(xiàn)實的。有的人動作快，有的人動作慢，快的人干完一件活，后面的人還沒有干完的話，就只能干等著。而對動作慢的人來說，一件活還沒干完，下一件活又傳過來了，只能將它拿下來放在一邊，等全部干完了再補(bǔ)上。于是，在干得快的人和干得慢的人之間就出現(xiàn)了一些尚未完工的部件，8小時下來，流水線兩邊滯留的部件多得像小山，而要消化這些小山，要么是加班，要么留到第二天。前者公司要承擔(dān)加班費，后者等于沒有完成當(dāng)天的生產(chǎn)任務(wù)。而且，這些小山究竟意味著什么呢？適時生產(chǎn)的特點之一是需要的時候?qū)⑿枰牧克偷街付ǖ牡胤?，所以同時解決了零部件庫存的問題，即零庫存和無倉庫管理。但是，滯留在生產(chǎn)線周圍的未完工的部件是不是庫存呢？山田日登志認(rèn)為那就是庫存，如果不解決這個問題，那就只能說改變了庫存的場所，零庫存和無倉庫管理也就是一句空話。

第三，過細(xì)的分工導(dǎo)致工人只會干自己的活，也就是單面手，不會干他人的活，這樣，當(dāng)某個崗位缺人時，員工之間的調(diào)劑就很困難。

第四，流水線對工作熱情高，想比別人干得更出色一點的人來說是一個不可逾越的障礙，因為“木桶理論”在起作用，流水線在向木桶上的短板看齊。

針對這些問題，山田日登志提出告別流水線。但是，沒有流水線以后怎么生產(chǎn)呢？山田日登志的具體做法是：

第一步，縮短流水線，前一道工序完成之后直接交給下一道工序，中間不滯留。每個工人都學(xué)會自己的前后工序的活，成為多面手，這樣干得快的人必要時可以幫助干得慢的人。

第二步，當(dāng)大家都成為多面手以后，就開始減少操作工的數(shù)量，比如原來需要12人的流水線，減為10人，過一段時間再減去2人，最后是一個人承擔(dān)所有的活。這話聽起來有些懸，開始誰也不相信，但是NEC、三洋、索尼、松下、佳能等日本電器業(yè)的代表性企業(yè)的實踐已經(jīng)證明這些做法是可行的。

第三步，撤走流水線，將工作臺排列成凹字形，上面按裝配的次序擺滿零部件、工具以及測試儀器。大到洗衣機(jī)、復(fù)印機(jī)，小到手機(jī)、MP3，都由一個工人來裝配。由于這種方式把原來的流水線分解成了一個一個細(xì)胞，所以被命名為“細(xì)胞生產(chǎn)方式”。同時，因為這樣的布局很像集市上的露天店，所以俗稱“小店式生產(chǎn)方式”。

四、舉些例子

1993年，NEC邀請山田日登志前去對生產(chǎn)文字處理機(jī)的流水線進(jìn)行診斷。山田日登志先將28人減少至12人，生產(chǎn)效率提高了20%，一段時間以后又減至5人，生產(chǎn)效率同樣提高了20%，最后一個人安裝一臺文字處理機(jī)的速度只要18分鐘，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過流水線作業(yè)的速度。當(dāng)然，這是最優(yōu)秀的工人創(chuàng)造的紀(jì)錄，一般的工人需要22分鐘或25分鐘，但還是比流水線快。

1997年，佳能公司總經(jīng)理御手洗富士夫聽說NEC、三洋、索尼公司都請山田日登志診斷且成效顯著時，開始也不相信，非要親自去參觀不可。當(dāng)他來到索尼公司木更津工廠，聽了介紹并進(jìn)入車間參觀以后，才相信那是真實的，因為車間里沒有流水線，聽不到傳送帶的“嗡嗡”聲，只見一家一家小店式的作坊，里面只有一個工人在組裝一件產(chǎn)品，動作相當(dāng)熟練。大開眼界的御手洗回到公司以后，立即下令在全公司范圍內(nèi)撤掉所有的流水線，并邀請山田日登志前去咨詢。結(jié)果出現(xiàn)什么變化呢？

以茨城縣取手市生產(chǎn)激光打印機(jī)的工廠為例，原來的流水線全長120米，需要工人46人，因來不及裝配而擱在一旁的半成品多達(dá)100臺，平均生產(chǎn)一臺打印機(jī)的時間為55分鐘。撤掉流水線以后，一個工人平均20分鐘就能組裝一臺，生產(chǎn)效率提高了將近兩倍。當(dāng)然，在開始階段需要一個適應(yīng)過程，速度要比流水線慢，大約兩個星期以后，速度就大大加快，比流水線快一倍是很普遍的。

子公司佳能電子的業(yè)績更為明顯。該公司在導(dǎo)入“細(xì)胞生產(chǎn)方式”的過程中，結(jié)合工廠的實際做了各種各樣的嘗試，他們發(fā)現(xiàn)因循守舊是推行新的生產(chǎn)方式的最大障礙，因為長期以來，員工已經(jīng)習(xí)慣于流水線作業(yè)，沒有流水線以后都擔(dān)心自己不適應(yīng)，完不成生產(chǎn)任務(wù)，所以開始都表現(xiàn)得很消極。但是，一旦實施“細(xì)胞生產(chǎn)方式”，大家都干一樣的活以后，不知不覺中產(chǎn)生了競爭意識，結(jié)果個人的潛力得到最大的發(fā)揮，生產(chǎn)效率自然很快就體現(xiàn)出來了。該公司美里事業(yè)所掃描機(jī)生產(chǎn)車間3年間由每人每天的生產(chǎn)量為11臺變?yōu)?6.8臺，是前者的4.3倍。

經(jīng)過20多年的實踐，日本的電器業(yè)已經(jīng)徹底告別了流水線。佳能公司包括海外的工廠在內(nèi)，撤掉的流水線長達(dá)20公里，減少用工10000人，光人頭費就節(jié)省了240億日元。工人的勞動熱情空前高漲，有了競賽意識和成就感，尤其是完成組裝以后，在組裝人欄里簽名時，工人特別感到自豪。在日本經(jīng)濟(jì)整體疲軟的時期，佳能公司的業(yè)績極為突出。2004年起，連續(xù)兩年被《日本經(jīng)濟(jì)新聞》評選為“日本最優(yōu)秀的企業(yè)”，御手洗總經(jīng)理本人則當(dāng)選為有“財界總理”之別稱的日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會會長。