詳談什么是精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)？新益為精益生產(chǎn)咨詢公司概述：我們先談?wù)劸嫔a(chǎn)的七大浪費(fèi)吧？精益生產(chǎn)的浪費(fèi)是指不為優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)增加價值的生產(chǎn)活動或管理過程，浪費(fèi)增加的是企業(yè)的成本、時間、效率和利潤。

1-制造過剩的浪費(fèi)

精益生產(chǎn)中七大浪費(fèi)的過度生產(chǎn)是一種應(yīng)對不確定性的大量制造方式。由于各工序的制造能力不同，要求在大量制造中設(shè)備不能停機(jī)。因此，前工序的制造速度快于后工序，制造速度快于銷售速度，往往伴隨著大量的庫存產(chǎn)生。

精益生產(chǎn)咨詢

在大量制造的系統(tǒng)中，在不確定的世界里，各種各樣的變動不斷發(fā)生，所以過剩生產(chǎn)可以緩沖或者避免生產(chǎn)領(lǐng)域不受需求變動的全面影響，不會導(dǎo)致系統(tǒng)整體的混亂。

傳統(tǒng)的方法不是通過提高應(yīng)對實際問題的能力，而是通過對庫存的投資來補(bǔ)償這一矛盾。

整個制造過程中庫存材料成本非常大，但很難量化。

2-等待的浪費(fèi)

等待時間或排隊時間是大批量生產(chǎn)產(chǎn)生的另一個問題。

加工批量太大是造成等待的原因之一。允許大批量生產(chǎn)和建立起排隊供應(yīng)的系統(tǒng)是對原始順序中可能會出現(xiàn)的干擾擔(dān)心。

頻繁交換品種可以減小批量，但通常人們認(rèn)為頻繁的交換品種會造成模具交換時間過長，而這樣會形成巨大的浪費(fèi)，所以可以通過加大批量降低制造成本。

這和人們的思維方式有關(guān)而不是和技術(shù)系統(tǒng)有關(guān)。

3-搬運(yùn)的浪費(fèi)

運(yùn)輸作為消除地域誤差的手段似乎在系統(tǒng)上創(chuàng)造著價值，但站在客戶的角度上看，運(yùn)輸并沒有給我們帶來什么。

消費(fèi)者關(guān)心的這會產(chǎn)生什么樣的反應(yīng)和會帶來什么樣的品質(zhì)問題，而不是運(yùn)輸本身。

通過材料、搬運(yùn)設(shè)備、間接勞力、和命令與控制系統(tǒng)來知道何時何地移動何物和怎樣預(yù)防丟失和損壞，這些確實都需要成本。

4-庫存的浪費(fèi)

存貨為防止異常發(fā)生而起著緩沖和平衡外部環(huán)境的被動作用，但由于庫存并不被立即使用而僅僅是等待。

傳統(tǒng)的計算方法把庫存作為企業(yè)當(dāng)前的一部分資產(chǎn)，但實際上只有他們賣出后才能成為資產(chǎn)，并且企業(yè)花了大量的金錢僅僅為了照顧他們直到消費(fèi)者將他們買走為止。

5-加工的浪費(fèi)

加工的浪費(fèi)可能是生產(chǎn)工藝中本身就存在的缺陷。

他們的存在實際上是可以預(yù)測并通過不斷的改善而逐漸進(jìn)行消除的。

使用先進(jìn)的工藝手段和工裝可以有效地限制和消除這些浪費(fèi)。

6-動作的浪費(fèi)

工人是工作過程的專家，應(yīng)該幫助他們不斷改進(jìn)工作模式，這樣他們可以更聰明，而不是更辛苦地工作。

在工作過程中，工作效率學(xué)和行為經(jīng)濟(jì)學(xué)已經(jīng)被使用了二十年，在重復(fù)的生產(chǎn)過程中，對于可避免的、組合、重新安排和重新排列動作的進(jìn)行詳細(xì)的分析以消除緊張和不必要的動作可以產(chǎn)生效率。

7-制造不良的浪費(fèi)

過程中產(chǎn)生不良品即是浪費(fèi)，又是過程中的一個極其危險的情況。

必須努力改變設(shè)計階段的工作狀況，考慮采取一些防范措施以確保不良品盡可能少，有些工作可以通過誤動作防止方法消除不良品。

精益生產(chǎn)浪費(fèi)的七大對策

對策一

等待的浪費(fèi)

等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費(fèi)是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。以制造部性能試驗課等待電控盤為例，由于電控盤不能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當(dāng)電控盤入廠后，又需要搶進(jìn)度，可能會出現(xiàn)加班、質(zhì)量問題等。另有一種就是“監(jiān)視機(jī)器”的浪費(fèi)，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機(jī)器，為了使其能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動設(shè)備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費(fèi)。

除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費(fèi)發(fā)生嗎？當(dāng)制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時，技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時間等待？如何減少這種等待？

對策二

搬運(yùn)的浪費(fèi)

大部分人皆會認(rèn)同搬運(yùn)是一種無效的動作，也有人會認(rèn)為搬運(yùn)是必須的動作，因為沒有搬運(yùn)，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因為如此，大多數(shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運(yùn)的浪費(fèi)若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費(fèi)。

如：兩個工廠間的運(yùn)輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運(yùn)原材料的工時占大多數(shù)。怎么樣克服？日本三洋大型課為減少搬運(yùn)，把四個車間合并成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進(jìn)行加工，從而減少搬運(yùn)。在不可能完全消除搬運(yùn)的情況下，應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運(yùn)的距離。大家可以考慮一下本公司的生產(chǎn)布局應(yīng)該怎樣變更？如何減少搬運(yùn)？

對策三

不良品的浪費(fèi)

產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修補(bǔ)都是額外的成本支出。精益的生產(chǎn)方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。這一條比較好理解，關(guān)鍵是開始要做正確，但實施起來卻很困難。大家不妨仔細(xì)想一想，除了產(chǎn)品生產(chǎn)，管理工作中是否也存在類似的浪費(fèi)情況？

精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消除、減少一切非增值活動，例如檢驗、搬運(yùn)和等待等造成的浪費(fèi)，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，開始就做好，更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率。

對策四

動作的浪費(fèi)

要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準(zhǔn)的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？若設(shè)計得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實施起來比較復(fù)雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進(jìn)？

對策五

加工的浪費(fèi)

在制造過程中，為了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費(fèi)等著你去改善。

在參觀日本三洋家用空調(diào)機(jī)生產(chǎn)線時，日方課長把我們領(lǐng)到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費(fèi)的事例：

原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后，用手推車運(yùn)送到漲管設(shè)備旁，然后由另一個員工操作設(shè)備漲管，Z后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運(yùn)到另一條懸臂運(yùn)輸線上。經(jīng)過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁，可減少一名運(yùn)輸工人，今后還準(zhǔn)備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運(yùn)工人。通過兩次對工序進(jìn)行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進(jìn)的地方在我們公司內(nèi)有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進(jìn)？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內(nèi)先進(jìn)行改進(jìn)，然后再加以推廣？

對策六

庫存的浪費(fèi)

精益生產(chǎn)方式認(rèn)為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費(fèi)的見解與傳統(tǒng)見解不同的地方，也是豐田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。

精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。精益生產(chǎn)方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費(fèi)：

1、產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。

當(dāng)庫存增加時，搬運(yùn)量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護(hù)措施，日常管理和領(lǐng)用時需要增加額外時間等，甚至盤點的時間都要增加，這些都是浪費(fèi)。

2、使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。

當(dāng)庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進(jìn)行額外的搬運(yùn)。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質(zhì)量等一系列問題的發(fā)生。

3、損失利息及管理費(fèi)用。

當(dāng)庫存增加時，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費(fèi)用。而這些常常是隱含在公司的管理費(fèi)用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴(yán)重性，進(jìn)而正視它，并努力解決。

4、物品的價值會減低，變成呆滯品。

當(dāng)庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至?xí)斐砷L期的積壓，特別是當(dāng)產(chǎn)品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴(yán)重。本公司在國產(chǎn)化和C型機(jī)向G型機(jī)轉(zhuǎn)換過程中，就因為原來庫存過多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進(jìn)行額外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進(jìn)的物資，現(xiàn)在六折也許元就可能買到一個新型號，從而造成實際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當(dāng)初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。

5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。

當(dāng)庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由于鋼材等的增多，我們二工廠北側(cè)又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。

另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產(chǎn)方式認(rèn)為庫存會隱藏問題點，而“問題”在精益生產(chǎn)方式中被認(rèn)為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產(chǎn)生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：

沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫存量一多，因機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)出來，因而也不會產(chǎn)生對策。由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，Z起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。

6、設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設(shè)備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應(yīng)部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品用于補(bǔ)充庫存，需要增添設(shè)備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪費(fèi)。

到底為什么要有庫存量，的理由是“怕出問題”——出現(xiàn)故障怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不使影響擴(kuò)大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進(jìn)步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無怪乎精益生產(chǎn)方式稱庫存為萬惡之源，不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要行進(jìn)一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到Z少的必要程度”。）

對策七

制造過多（早）的浪費(fèi)

上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為浪費(fèi)。

精益生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在必要的時候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數(shù)量與時間。假設(shè)客戶只要100個，而每個1元，如果生產(chǎn)了150個，這售價卻不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換句話說，多做了是浪費(fèi)。

而制造過早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？原因在于他們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失（不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。

認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產(chǎn)生是從銷售而來，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？

因此，精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)，絕不允許制造過多（早），因為：

1、它只是提早用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處。

2、它也會把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。

3、它會自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使生產(chǎn)周期變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。

4、它也會產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。

因為生產(chǎn)能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產(chǎn)量，各工序都在“努力”生產(chǎn)，現(xiàn)場中堆滿了自制零部件，各課間為放置場所爭執(zhí)不休，Z后需要部門協(xié)調(diào)才解決，“零庫存”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進(jìn)，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，產(chǎn)成品制造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前：

綠色通道上已開始擺上了產(chǎn)品；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)序幾乎變得不可能，一臺產(chǎn)品要從總裝移動到氦檢，至少要先后吊裝三臺產(chǎn)品來騰出空地；產(chǎn)品間的距離一個人側(cè)身也進(jìn)不去，吊裝時多次發(fā)生產(chǎn)品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機(jī)產(chǎn)品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么？

營銷部門出貨不暢，但面對激烈的市場競爭，公司內(nèi)主要機(jī)型都有庫存，希望簽訂合同后能出貨。

營銷部門和生產(chǎn)制造部門之間的信息溝通不暢，交貨期確認(rèn)不正確。不是按實際交貨期生產(chǎn)，而是按合同交貨期生產(chǎn)，為了補(bǔ)充庫存而生產(chǎn)。

生產(chǎn)制造部門為了提高效率和設(shè)備利用率進(jìn)行批量投入和生產(chǎn)。

這種情況目前基本好轉(zhuǎn)，但每月按時完成的產(chǎn)品入庫后很久沒有發(fā)貨，造成了浪費(fèi)。因此，要求各事務(wù)所真正重視交貨期的確認(rèn)工作，避免在合同交貨期前一個月準(zhǔn)確、及時地反饋信息，進(jìn)入上下筒裝配后再通知，可以避免生產(chǎn)過剩的成品。

詳談什么是精益生產(chǎn)七大浪費(fèi)？以上就是新益為精益生產(chǎn)咨詢公司的相關(guān)介紹，做好企業(yè)的精益生產(chǎn)管理工作就是為精益管理活動打下基礎(chǔ)，讓精益管理在企業(yè)中發(fā)展有一個良好的前提。

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