新益為5S咨詢公司概述：任何一家理解了將生產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫫髽I(yè)所能帶來好處的公司，也都必須理解精益生產(chǎn)要求它核心商業(yè)過程的根本轉(zhuǎn)變。通過在生產(chǎn)中實(shí)施精益生產(chǎn)管理方法取得了成功，最后就要促使整個公司上下都進(jìn)行改變。由于影響涉及整個公司，精益生產(chǎn)管理方法的實(shí)施，決不是作為一個具有起止日子的短期項(xiàng)目來開始的。精益生產(chǎn)的實(shí)施，會導(dǎo)致家公司總是處在轉(zhuǎn)型之中，經(jīng)歷著持續(xù)的改善。

精益生產(chǎn)管理

在一家企業(yè)中用來進(jìn)行精益生產(chǎn)改造的管理方法，是簡單明了且易于理解的，而且精益生產(chǎn)的實(shí)施，幾乎在生產(chǎn)線開動之后，將立即改善公司的格局。這些管理方法含有一些基本的數(shù)學(xué)方程式，可以為生產(chǎn)現(xiàn)場的模式化，計(jì)算出理想的解答，并建議最佳的庫存量。一旦達(dá)到了初始的實(shí)施目標(biāo)，這些改變必然成為公司內(nèi)部持續(xù)過程改善的催化劑。但是，這些理想的解答，常常出現(xiàn)有系統(tǒng)的推薦標(biāo)準(zhǔn)、公司方針和部門的程序相抵觸。

這些管理方法的實(shí)施不僅僅是一種學(xué)術(shù)上的嘗試?？紤]到整個公司上下會發(fā)生的骨牌效應(yīng)，生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的改變，決不會輕易登場。精益生產(chǎn)管理方法的成功運(yùn)作，需要整個組織產(chǎn)生認(rèn)識上的改變。參加完研討會回到家，然后就到廠里開始實(shí)施精益生產(chǎn)，這樣做是危險(xiǎn)的。好的管理者應(yīng)該確保在接觸到實(shí)施精益生產(chǎn)管理方法所必需的改變活動之前，練習(xí)他們最好的決策技巧。投人時間和精力，來進(jìn)行一項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分析，是在你的企業(yè)內(nèi)邁向精益生產(chǎn)決策而走出的第一步好棋。

進(jìn)行SBA的目的，是對轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫔a(chǎn)管理方法有可能獲得的財(cái)務(wù)利益進(jìn)行量化。除去利益之外，SBA還應(yīng)該發(fā)現(xiàn)，那些必然可能會產(chǎn)生的組織和文化方面的艱巨任務(wù)。SBA應(yīng)該對精益生產(chǎn)商，指明并估算以實(shí)際錢款計(jì)算的投資回收額。為了證明成本的合理性，任何一項(xiàng)改善的倡議，都應(yīng)該對進(jìn)行改造所必須耗費(fèi)的時間、人力和資金的投人，在財(cái)務(wù)上提供可觀的回報(bào)。

精益生產(chǎn)管理方法的項(xiàng)目，應(yīng)該同任何其他項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬性決策終合理性檢驗(yàn)一樣，受到檢驗(yàn)。

估算的回收額，應(yīng)該超過參與實(shí)施的團(tuán)隊(duì)成員所投人工作時間的成本，加上外界咨詢服務(wù)用掉的資金額。利益也一定要能抵油以下成本：預(yù)期的工廠重組和培訓(xùn)的成本，以及新的貨架、夾具、料箱和看柜系統(tǒng)安裝所需的標(biāo)牌成本等。

要全面評估對組織產(chǎn)生的可能的影響。要從任何系統(tǒng)得到最大利益，都得在系統(tǒng)的所有部分實(shí)施之后，才能實(shí)現(xiàn)。折衷總是要減少利益的。所達(dá)到改普結(jié)果的水平，是同所作折衷的程度成正比的。

如果投資的回收不能量化為錢款，那么實(shí)施的合理性就必須依靠那些無形的東西了。在這些無形的利益之中，包括了可以比競爭對手提供更短的響應(yīng)時間的價值，這種價值有助于增加市場份額，還包括減少工藝質(zhì)量問題、可能成少工作班次的數(shù)目、縮短管理時間和由于生產(chǎn)提高而減少日常經(jīng)費(fèi)開支等。

在各種利益之中，最重要的價值在于“動態(tài)的管理”、便于生產(chǎn)監(jiān)督、自我監(jiān)督工作團(tuán)隊(duì)的方便性、消除了對遺留下來的復(fù)雜系統(tǒng)的依賴性、電子處理業(yè)務(wù)域少、實(shí)施5S、擁有持續(xù)工序改善的平臺、員工精神面貌的改善、提高了生活質(zhì)量和對職務(wù)滿意程度較高等。

每一家公司都必須自己判斷它的成本，相對于完成實(shí)施所需的努力來說，是否合理。在和精益生產(chǎn)的支持者一起工作時，完成了SBA的內(nèi)部項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人，必須努力把這些利益量化出來，從而使生產(chǎn)商可以作出明確的利益比較，以便可以希望實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變預(yù)期的成本。

精益生產(chǎn)的支持者和項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)人，熱情地在他們的企業(yè)中完成精益生產(chǎn)的實(shí)施的時候，僅僅是為了證明精益生產(chǎn)項(xiàng)目的合理性，來夸大可能達(dá)到的利益而對人的誘惑，這是必須避免的。如果SBA只是用來開始一項(xiàng)盼望已久的項(xiàng)目或要完成另一些其他日常工作的話，而且結(jié)果最后并未達(dá)到預(yù)期，那這個項(xiàng)目很可能被認(rèn)為是失敗的。

在SBA中所論述的關(guān)于利益的估計(jì)，往往被用來作為最后實(shí)施性能評價的底線。當(dāng)所規(guī)劃的利益超過了實(shí)施實(shí)際上所能給出的利益時，SBA就成為成功或失敗的記分牌。在大多數(shù)公司中，一個失敗項(xiàng)目的各種結(jié)果中，就包含了該項(xiàng)目企圖重試所遭到的否決。

對利益加以人為的夸大是對公司的危害，并且會損及項(xiàng)目經(jīng)理利精益生產(chǎn)支持者們的職業(yè)生涯。最好是穩(wěn)扎穩(wěn)打地估計(jì)利益的大小，而不是過高或過低估計(jì)利益。好消息是精益生產(chǎn)的實(shí)施，特別容易超出公可預(yù)期的利益。因此，夸大利益是完全沒有必要的。

嚴(yán)格遵循精益生產(chǎn)的管理方法，將會產(chǎn)生最大的利益。然而典型的實(shí)施是以折衷為特征的。一項(xiàng)經(jīng)受爭議而采取的折衷，往往會使預(yù)期的利益受到負(fù)面的影響。在項(xiàng)目完成以后，那些生產(chǎn)商就會忘掉在爭斗熱潮中所要求作出的那些折衷了。項(xiàng)目經(jīng)理和精益生產(chǎn)支持者們的責(zé)任，就是要予以解釋、教育、協(xié)調(diào)分歧和如實(shí)報(bào)道任何一項(xiàng)折衷會對SBA中所述預(yù)期的利益造成的影響。

對完成SBA必需的資源設(shè)備的要求，是各種各樣的。根據(jù)企業(yè)規(guī)模的不同，SBA要求一兩個人工作幾天。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分析的活動不能倉促從事，并且要收集關(guān)于公司的定性和定量的信息。這種信息是通過對利益預(yù)估這一課題擁有最佳知識的人員的面談，來收集的。除去對SBA所收集的定量信息之外，還有其他更多關(guān)于生產(chǎn)和組織的主觀信息，一般也應(yīng)該加以收集。例如，當(dāng)前組織內(nèi)部的政治問題是什么、正在發(fā)生的權(quán)力斗爭、項(xiàng)目的熱衷程度、對作出改變的情愿程度和樂意狀況，還有誰是真正負(fù)責(zé)的？

項(xiàng)目經(jīng)理和精益生產(chǎn)主持人被要求在實(shí)施中達(dá)到最佳的效果；他們還往往要對實(shí)施的成功或失敗負(fù)責(zé)。必須極其仔細(xì)和認(rèn)真刻苦地處理SBA。所以，激發(fā)學(xué)習(xí)興趣是什么，熱忱和投入，對完成這個項(xiàng)目是極其重要的。

改變的愿望往往得到組織內(nèi)一個或更多的熱心人的支持。不論他們在公司里的崗位是什么，成功的實(shí)施需要整個公司的投入和協(xié)調(diào)。如果組織本身并未準(zhǔn)備好作出必要的改變，那么實(shí)施的目標(biāo)是很難達(dá)到的。改變的阻力本身，將可能顯現(xiàn)成為破壞、不透露信息、缺乏合作，甚至于公開表露敵意。